Entrepreneure accomplie, dirigeante reconnue et mentore engagée, Karin Warin a longtemps incarné la figure de la femme qui réussit. Pourtant, derrière les succès professionnels, la vente de son entreprise et les apparences d’une vie parfaitement maîtrisée, s’est ouverte une petite faille. Fondatrice et cofondatrice de plusieurs entreprises, elle a notamment dirigé AMi2 avant sa cession en 2023, créé Magna autour du management équilibré et participé à la fondation du réseau entrepreneurial N’Way.
Avec Insupportable Winneuse, Karin Warin signe un récit autobiographique qui s’éloigne des codes habituels du développement personnel. Son livre explore ce moment de bascule où, après avoir coché toutes les cases de la réussite, une dirigeante découvre que le succès extérieur ne protège ni du doute, ni de la solitude, ni des remises en question profondes.
À travers son parcours, elle aborde des sujets rarement évoqués dans le monde de l’entreprise : le vide après la réussite, l’identité du dirigeant après une cession, la charge mentale des femmes leaders ou encore la nécessité de reconnecter vie personnelle et vie professionnelle. Une parole à la fois intime et business qui trouve aujourd’hui un écho croissant auprès des entrepreneurs et des décideurs.
Entretien
Rapporteuses : Vous avez créé, développé puis revendu plusieurs entreprises. Quel est aujourd’hui, avec le recul, le principal enseignement que vous retenez de ces expériences entrepreneuriales ?
Karin Warin : Avec le recul, je retiens une chose : entreprendre, c’est gérer des cycles et non pas courir une ligne droite. Quand tout accélère, on a l’illusion que tout va bien et on se raconte que ça va durer. C’est précisément là qu’il faut garder du temps stratégique : écouter les signaux faibles, tester, simplifier, sécuriser la trésorerie, réaligner l’équipe. Et quand ça ralentit, on paye toujours ce qu’on a repoussé. Dans l’entreprise comme dans une trajectoire de vie, la lucidité vaut de l’or, et l’ego coûte cher.
Rapporteuses : Vous écrivez que la cession d’une entreprise est avant tout un séisme identitaire. Pourquoi les dirigeants sont-ils si peu préparés à l’après-vente alors qu’ils consacrent des années à préparer la transaction elle-même ?
K.W. : Parce qu’on prépare une opération très factuelle, loin de nous occuper de notre identité, de la suite à donner à notre propre histoire. La vente est cadrée : audits, clauses, prix, calendrier. L’après-vente, lui, ne tient dans aucun tableau. Pendant des années, on confond son rôle et sa personne : on est “la boîte”, on porte une équipe, une réputation, une adrénaline. Le jour où ça s’arrête, le cerveau cherche son poste de pilotage… et ne le trouve plus. On se prépare rarement à cette chute de repères, parce que l’écosystème valorise la transaction, et parce que les dirigeants se croient “blindés”. Ils le sont sur les chiffres. Sur l’attachement, beaucoup moins et encore moins conscient de l’image omniprésente de ce rôle de dirigeant qui disparaît.
Rapporteuses : Après avoir vendu AMi2, vous expliquez avoir ressenti une forme de vide. Pensez-vous que l’écosystème entrepreneurial glorifie trop la réussite financière et pas assez la santé psychologique des dirigeants ?
K.W. : Oui, clairement. On applaudit la sortie, le multiple, la photo, et on oublie l’envers : la solitude, la pression, la peur de décevoir, l’hypervigilance, l’usure. Beaucoup de dirigeants savent parler cash-flow, moins bien fatigue, sens, anxiété, deuil d’un cycle. Résultat : on s’autorise à craquer en privé, jamais à se reconstruire en public. Or une cession ressemble souvent à un deuil : on perd un quotidien, un statut, un clan, une raison de se lever. Normaliser ça, c’est aussi professionnaliser l’entrepreneuriat. Mais on est souvent honteux de cet état. Aux yeux des autres et dans notre culture, vendre, c’est une réussite. De quoi se plaint-on ?
Le jour où ça s’arrête, le cerveau cherche son poste de pilotage… et ne le trouve plus.
Karin Warin
Rapporteuses : Vous défendez un modèle de « management équilibré ». Comment définiriez-vous ce concept face aux modèles plus traditionnels de leadership fondés sur la performance et le contrôle ?
K.W. : Le management équilibré, c’est une manière très concrète de piloter des humains sans les casser (ni se casser soi-même). On vise la performance, oui, et on accepte aussi la réalité : motivation fluctuante, rythmes différents, besoins de reconnaissance, zones de fragilité. Un modèle basé sur le contrôle fabrique de l’obéissance et de la peur. Un modèle équilibré fabrique de la responsabilité, de la clarté et du mouvement. Concrètement : des règles simples, des attentes explicites, des feedbacks réguliers, des marges de manœuvre, et une attention aux cycles d’énergie. On arrête de jouer au chef omniscient, on devient chef d’orchestre. Et surtout, on explique son fonctionnement et on s’attache à respecter celui des autres, dans un cadre définit toujours au service de l’entreprise et du client.
Rapporteuses : Les entreprises parlent beaucoup de bien-être au travail. Selon vous, quelles sont les trois erreurs les plus fréquentes des dirigeants lorsqu’ils tentent d’améliorer la qualité de vie de leurs collaborateurs ?
K.W. : Trois erreurs reviennent souvent. La première : confondre “bien-être” et “confort” (baby-foot, yoga, gadgets) en évitant les vrais sujets : charge, priorités, autonomie, sens. La deuxième : lancer des initiatives sans cohérence managériale. Si le quotidien reste toxique, une semaine QVT devient un cache-misère. La troisième : ne pas mesurer. On parle qualité de vie, puis on ne suit ni turnover, ni absentéisme, ni charge perçue, ni qualité du travail. La QVT, ça se pilote comme le reste : avec du réel, du courage, et des indicateurs.
L’ambition a besoin d’énergie, le sur-régime la détruit.
Karin Warin
Rapporteuses : Vous accompagnez des chefs d’entreprise en période de transition. Quels sont les signaux qui indiquent qu’un dirigeant est en train de perdre son élan ou de s’épuiser sans même s’en rendre compte ?
K.W. : Le premier signal, c’est la perte de curiosité : tout devient “à traiter” au lieu d’être “à comprendre”. Ensuite, la rigidité : on s’accroche aux habitudes, on évite les décisions inconfortables, on devient plus réactif que créatif. Troisième signal : l’irritabilité et la solitude. On s’isole, on n’a plus envie de parler vrai, on se protège derrière le rôle. Et puis il y a le corps : sommeil haché, tensions, digestion, fatigue permanente. Quand un dirigeant se dit “ça va, je tiens”, j’écoute surtout ce qu’il ne s’autorise plus à ressentir. On a aussi de temps en temps l’étape du « ils ne comprennent rien »… Une prise de conscience passe par la connaissance de ses propres automatismes de défense.
Rapporteuses : Vous évoquez souvent la « fatigue de performer ». Dans un environnement économique de plus en plus compétitif, comment concilier ambition, croissance et équilibre personnel ?
K.W. : On concilie en arrêtant de confondre ambition et sur-régime. L’ambition a besoin d’énergie, le sur-régime la détruit. Trois leviers très opérationnels : 1) clarifier la définition de la réussite pour ce cycle (sinon on court après tout) 2) protéger un temps de décision hebdomadaire (pas du temps “d’exécution”) 3) mettre des garde-fous : sommeil, sport, alimentation, relations, et surtout des limites de calendrier. On peut viser haut et rester vivant. La croissance la plus chère, c’est celle qui se paie en santé et en identité.
Rapporteuses : Les femmes dirigeantes paient-elles encore un prix plus élevé que les hommes lorsqu’elles réussissent ? Si oui, sous quelles formes se manifeste aujourd’hui ce coût invisible ?
K.W. : Oui, et le coût est souvent invisible parce qu’il se camoufle derrière la “maîtrise”. Les femmes dirigeantes portent encore davantage : la preuve permanente, la charge mentale domestique, la vigilance sur l’image, le soupçon de légitimité, et parfois la culpabilité de réussir “trop”. Beaucoup se sur-adaptent : elles compensent, elles anticipent, elles lissent les conflits, elles endossent. Ça produit des trajectoires brillantes… et des épuisements très lancinants. Le sujet, c’est le droit à l’ambition sans pénalité émotionnelle. Enfin, il est aussi vrai que certains hommes se mettent la pression mais on en parle moins.
Beaucoup de dirigeants savent parler cash-flow, moins bien fatigue, sens, anxiété, deuil d’un cycle. Résultat : on s’autorise à craquer en privé, jamais à se reconstruire en public.
Karin Warin
Rapporteuses : L’intelligence artificielle, les réseaux sociaux et l’hyperconnexion transforment profondément le monde du travail. Ces évolutions aggravent-elles selon vous la pression de la performance ou offrent-elles de nouvelles opportunités de leadership ?
K.W. : Les deux. La pression augmente parce que tout est visible, mesurable, comparable, et parce que l’hyperconnexion supprime les sas de récupération. En même temps, ces outils offrent une opportunité énorme : un leadership plus distribué, plus rapide, plus apprenant. L’IA peut enlever de la charge cognitive et libérer du temps pour décider, accompagner, créer. À une condition : ne pas la vivre comme un concours de productivité. Le leader de demain sait orchestrer : humains + IA, attention + vitesse, profondeur + exécution.
Rapporteuses : Si vous deviez conseiller une entrepreneure qui vient de vendre son entreprise ou d’atteindre un objectif majeur et qui se sent soudainement perdue, quelle serait la première décision concrète à prendre pour reconstruire la suite de son parcours ?
K.W. : La première décision, c’est de se redonner un calendrier. Trois mois pour décomprimer et récupérer, trois mois pour explorer (rencontres, apprentissages, terrain), trois mois pour choisir un cap. Et pendant ce temps : écrire ce qu’on garde, ce qu’on arrête, ce qu’on veut retrouver comme sensation dans ses journées. Après une vente, la tentation c’est de remplir le vide. Je conseille l’inverse : le regarder en face, et le transformer en espace de décision. C’est là que la suite se construit. Enfin j’ai vendu il y a trois ans et j’ai encore des bouffées de panique à l’idée d’être moins utile, moins dans le jeu de l’entrepreneuriat. L’équilibre prend du temps.
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